Een nieuwe visie of strategische koers ontstaat meestal niet in één middag. Er zijn gesprekken gevoerd, keuzes gemaakt, scenario’s besproken en uiteindelijk ligt er een document waarin alles bij elkaar komt. Voor de mensen die maanden aan dat verhaal hebben gewerkt, is de samenhang vaak vanzelfsprekend.
Voor medewerkers begint het verhaal op een heel ander moment. Misschien horen ze er voor het eerst over tijdens een personeelsbijeenkomst. Misschien verschijnt er ineens een pdf op intranet. Of hun manager vertelt dat de organisatie de komende jaren anders gaat werken.
Dan komen al snel andere vragen op dan de vragen die in het strategiedocument centraal staan. Waarom doen we dit? Wat gaat er veranderen? Verandert mijn werk ook? Krijg ik andere verantwoordelijkheden? Gaan teams anders samenwerken? En soms heel concreet: wat betekent dit voor mijn baan?
Daarom helpt het om een strategische koers niet te benaderen als een document dat zo compact mogelijk moet worden naverteld. Je probeert een beweging begrijpelijk te maken.
Zorg eerst dat het verhaal zelf klopt
Voordat je nadenkt over een presentatie, animatie of praatplaat, moet duidelijk zijn wat je eigenlijk wilt vertellen.
Dat klinkt logisch. Toch blijkt tijdens het maken van strategieverhalen regelmatig dat bepaalde onderdelen nog niet zo duidelijk zijn als ze in het beleidsdocument leken.
Wat is bijvoorbeeld echt besloten en wat is nog een ambitie? Wat gaat daadwerkelijk veranderen? Welke dingen blijven hetzelfde? Welke keuzes zijn bewust gemaakt? En kunnen verschillende directieleden ongeveer hetzelfde antwoord geven als iemand vraagt waarom de organisatie deze richting kiest?
Juist wanneer je tientallen pagina’s moet terugbrengen tot een verhaal van een paar minuten, worden zulke vragen zichtbaar. Je kunt niet alles meenemen. Er moet dus worden gekozen wat iemand eerst moet begrijpen om de rest van de strategie later te kunnen plaatsen.
Soms blijkt dan dat niet de communicatie, maar het strategische verhaal zelf nog werk nodig heeft.
Beantwoord drie centrale vragen
1. Waarom moeten we in beweging komen?
Denk aan: veranderend klantgedrag, personeelstekorten, nieuwe wetgeving, digitalisering, financiële druk, groei of een fusie of reorganisatie.
Een koers krijgt meer betekenis als mensen begrijpen waarom de huidige situatie niet vanzelfsprekend door kan gaan.
“Wij willen toekomstbestendig worden” zegt op zichzelf weinig. Interessanter is wat er nu gebeurt waardoor de organisatie iets anders moet gaan doen.
Waar lopen we tegenaan? Wat lukt nu niet goed genoeg? Wat gebeurt er als we niets veranderen?
Dat hoeft geen zwaar verhaal te worden waarin de urgentie kunstmatig wordt opgevoerd. Medewerkers kennen hun organisatie vaak goed genoeg om te merken wanneer een probleem groter wordt gemaakt dan het is.
2. Waar willen we naartoe?
Denk aan: nieuwe markten betreden, duurzamer werken, klantgerichter worden, processen vereenvoudigen of digitaliseren en anders samenwerken.
Als duidelijk is waarom er iets moet veranderen, komt de volgende vraag: waar gaan we dan heen?
Hier ontstaat makkelijk een opsomming.
Een strategie bevat bijvoorbeeld vijf pijlers, vier kernwaarden, drie programma’s en een lijst projecten die allemaal een plek in de presentatie moeten krijgen. Voor je het weet kijkt een medewerker naar een slide met vijftien gekleurde blokken.
Alles kan inhoudelijk correct zijn en toch lastig te volgen.
Een eerste uitleg hoeft niet het hele strategiedocument te vervangen. Het doel is dat iemand de grote beweging begrijpt:
We komen hiervandaan. Dit verandert er om ons heen. Daarom kiezen we deze richting. Dit zijn de belangrijkste keuzes die daarbij horen.
Details, programma’s en KPI’s kunnen daarna worden uitgelegd op de plek waar ze relevant worden.
Bij Vierstroom Zorg Thuis was het uitgangspunt bijvoorbeeld een hernieuwde visie en strategische koers van bijna dertig pagina’s. We hebben niet geprobeerd om die dertig pagina’s versneld in een animatie te stoppen. Eerst moest duidelijk worden wat de rode draad was. De whiteboard animatie vertelde die lijn stap voor stap; de uiteindelijke overzichtsplaat kon daarna als praatplaat worden gebruikt.
3. Wat betekent dit voor mij?
Denk aan: andere werkzaamheden, processen, systemen, verantwoordelijkheden, beslissingsruimte, teams of benodigde vaardigheden.
Dit is vaak het onderdeel waar medewerkers het snelst op aanhaken. Een organisatie kan zeggen dat zij meer eigenaarschap wil, wendbaarder wordt of voortaan integraal gaat samenwerken. Zolang niet duidelijk wordt wat iemand daar in het dagelijkse werk van merkt, blijven zulke begrippen abstract.
Maak duidelijk wat de koers in het werk betekent
Betekent meer eigenaarschap dat iemand straks zelf meer beslissingen mag nemen, of komt er vooral meer verantwoordelijkheid bij dezelfde functie te liggen? Betekent digitalisering dat een bestaand proces eenvoudiger wordt, of verdwijnen er werkzaamheden? Worden teams opnieuw ingericht? Verandert de rol van een leidinggevende? Moeten mensen nieuwe vaardigheden leren?
En bij grotere veranderingen kunnen er natuurlijk ook zorgen zijn over functies of banen.
Je hoeft niet al die persoonlijke gevolgen in één centrale presentatie te beantwoorden. Soms zijn ze nog niet eens bekend. Maar het helpt wel om onderscheid te maken tussen de vragen die voor iedereen hetzelfde zijn en de vragen die later per team of functie moeten worden besproken.
Een handige verdeling is dat de leiding van de organisatie vooral het grotere verhaal vertelt: waarom verandert er iets en welke richting wordt gekozen? De directe leidinggevende kan daarna veel beter bespreken wat dat voor een specifiek team en het dagelijkse werk betekent.
Een CEO kan vertellen waarom de organisatie een andere koers kiest. Een teamleider weet eerder welke processen, verantwoordelijkheden of prioriteiten daardoor in het eigen team gaan veranderen.
Wie vertelt het verhaal?
Bij een grote koerswijziging is het vreemd wanneer de directie zelf nauwelijks zichtbaar is en medewerkers het nieuws vooral via een nieuwsbrief of de communicatieafdeling krijgen. Als iets belangrijk genoeg is om de richting van de organisatie te veranderen, mag zichtbaar zijn wie daar verantwoordelijkheid voor neemt.
Dat betekent niet dat de CEO iedere detailvraag moet beantwoorden. Juist een combinatie kan goed werken.
De leiding vertelt waarom de organisatie beweegt en waar zij naartoe wil. Een animatie kan het gezamenlijke verhaal vervolgens helder en herkenbaar uitleggen. Managers krijgen daarna voldoende informatie om met hun eigen teams verder te praten.
Daarbij telt gedrag minstens zo hard mee als woorden.
Een manager kan uitstekend uitleggen waarom iedereen moet bezuinigen. Maar als medewerkers hem iedere dag in een nieuwe Porsche zien wegrijden, is de kans groot dat ze vooral dát onthouden.
Hetzelfde geldt op kleinere schaal. Als je vertelt dat samenwerking belangrijker wordt, maar afdelingen vervolgens uitsluitend op hun eigen resultaten worden afgerekend, ontstaat er in de praktijk een ander verhaal dan in de presentatie.
Pas de taal aan op de mensen die luisteren
Een advies dat vaak wordt gegeven bij complexe informatie is: vermijd jargon.
Maar ook dat ligt genuanceerder.
Stel dat je aan engineers binnen ASML gaat uitleggen wat het bedrijf doet en je zegt: “Wij maken hele ingewikkelde machines waarmee chipmakers hele kleine computertjes kunnen maken.”
Voor een kind of een breed publiek kan zo’n vergelijking helpen. Voor specialisten binnen ASML is het waarschijnlijk vooral een vreemde manier om iets uit te leggen wat zij dagelijks doen. Begrippen als lithografie, wafer of EUV zijn daar geen jargon dat koste wat kost vermeden moet worden; ze horen bij het vak.
Te eenvoudig schrijven kan dus net zo goed verkeerd uitpakken als te ingewikkeld schrijven.
Communiceer je als gemeente met alle inwoners van een wijk, dan is de situatie heel anders. Je kunt dan niet aannemen dat iedereen dagelijks werkt met termen als omgevingsvisie, mobiliteitsprogramma of gebiedsontwikkeling. Daar ligt duidelijke, toegankelijke taal veel meer voor de hand.
De vraag is dus niet: hoe maken we de taal zo simpel mogelijk?
De betere vraag is: welke taal is voor deze doelgroep normaal en begrijpelijk?
Denk na over wanneer iemand welk verhaal hoort
Een nieuwe koers presenteren wordt soms behandeld als één moment. Een personeelsbijeenkomst, een townhall of de lancering van een nieuw strategiedocument.
Maar voor medewerkers begint de verandering vaak pas daarna.
Daarom is het handig om vooraf na te denken over de volgorde waarin informatie naar buiten komt.
Wanneer hoort een medewerker voor het eerst dat er een nieuwe koers komt? Van wie hoort diegene dat? Wat wordt tijdens de eerste bijeenkomst verteld? Wanneer verschijnt de animatie? Is die animatie de introductie of juist een samenvatting achteraf? Wanneer praten managers met hun teams? En wanneer komen antwoorden op vragen die tijdens de eerste communicatie nog niet beantwoord konden worden?
Het is niet erg als nog niet alles bekend is. Het kan juist geloofwaardiger zijn om duidelijk te zeggen wat al vaststaat, wat nog niet en wanneer daar meer duidelijkheid over komt. Ambassadeurs of collega’s uit verschillende delen van de organisatie kunnen helpen om te horen welke vragen en zorgen ergens leven.
Een verandering ziet er vanuit de directiekamer soms anders uit dan vanuit een klantenservice, productielocatie of zorgteam.
Welke rol kan animatie spelen?
Animatie kan vooral helpen bij het gezamenlijke deel van het verhaal. Wanneer honderden of duizenden medewerkers dezelfde koers moeten begrijpen, wil je voorkomen dat de ene afdeling een heel ander basisverhaal meekrijgt dan de andere. Met een animatie krijgt iedereen dezelfde uitleg, in dezelfde volgorde.
Beeld kan daarnaast verbanden zichtbaar maken die in een document verspreid staan over verschillende hoofdstukken. Waar komen we vandaan? Welke ontwikkeling veroorzaakt de verandering? Welke keuze maakt de organisatie vervolgens? En hoe hangen verschillende onderdelen van de strategie met elkaar samen?
Maar er zit nog een voordeel vóórdat de animatie wordt gemaakt.
Een video van twee of drie minuten dwingt je om keuzes te maken.
Als je zestig pagina’s bronmateriaal hebt, kun je niet ieder programma, project en alle randvoorwaarden noemen. Tijdens het schrijven moet je bepalen welke informatie nodig is om het grotere verhaal te begrijpen en welke informatie ergens anders thuishoort.
Bij HAS green academy begon het verhaal bijvoorbeeld bij een uitgebreid instellingsplan. Ook daar was de uitdaging niet om zoveel mogelijk punten in korte tijd te noemen, maar om er een herkenbare lijn van te maken.
Bij CB speelde iets vergelijkbaars rond de koers richting 2030. Een beperkt aantal hoofdlijnen maakte het mogelijk om de richting begrijpelijk te vertellen zonder het hele onderliggende plan in de eerste uitleg mee te nemen.
Animatie werkt in zo’n situatie vooral goed als gezamenlijke uitleg. Daarna kunnen andere middelen een andere functie krijgen.
Een praatplaat geeft overzicht en helpt bij gesprekken. Op intranet kunnen documenten, details en nieuwe informatie worden bijgehouden. Een teamgesprek is de plek waar de algemene koers naar het dagelijkse werk kan worden vertaald.
Je hoeft dus niet één communicatiemiddel te vinden dat al deze functies tegelijk vervult.
Hoe weet je of de koers is geland?
Een verzonden nieuwsbrief of duizend views op een animatie zegt nog weinig over begrip.
Een interessantere test is om na een tijdje aan medewerkers te vragen wat zij denken dat de belangrijkste verandering is.
Kunnen zij in hun eigen woorden uitleggen waar de organisatie naartoe wil?
Begrijpen verschillende teams ongeveer hetzelfde basisverhaal?
Weten medewerkers welke onderdelen al vaststaan en waar nog keuzes moeten worden gemaakt?
En kunnen leidinggevenden de stap maken van de algemene koers naar de praktijk van hun eigen team?
Als daar heel verschillende antwoorden uit komen, is dat nuttige informatie. Dan weet je ook waar de volgende communicatie over moet gaan.
Wat deze projecten ons vooral leren
Een strategische koers hoeft niet in zijn geheel in één communicatiemiddel te passen.
De eerste uitleg moet vooral helpen om de samenhang te begrijpen. Daarna kan informatie per team, onderwerp of moment verder worden verdiept.
Daarbij blijft het drieluik een bruikbaar uitgangspunt:
Waarom moeten we bewegen?
Wat gebeurt er waardoor de huidige situatie niet voldoende is?
Waar gaan we naartoe?
Welke richting kiest de organisatie en welke grote keuzes horen daarbij?
Wat betekent dat voor mij?
Wat verandert er in het werk, wat blijft hetzelfde en welke gevolgen zijn nog niet duidelijk?
Animatie kan helpen om van die koers één gezamenlijk verhaal te maken. Een praatplaat kan het overzicht daarna vasthouden. Leidinggevenden en teams maken vervolgens de vertaalslag naar de dagelijkse praktijk.
Uiteindelijk hoeft een medewerker het strategiedocument niet uit het hoofd te kennen. Veel belangrijker is dat iemand begrijpt waarom de organisatie beweegt, waar zij naartoe wil en wat dat voor zijn of haar werk betekent.
Wanneer kan Explainsalot helpen bij strategiecommunicatie?
Explainsalot kan helpen wanneer de visie of strategie inhoudelijk grotendeels vaststaat, maar nog verspreid is over documenten, pijlers en beleidswoorden. Bob en Edwin zoeken samen met bestuur, communicatie en inhoudsdeskundigen naar de rode draad en vertalen die naar een voice-overtekst en een visueel verhaal.
Voor een eerste gesprek zijn het koersdocument, de belangrijkste doelgroepen, het gewenste gebruiksmoment en iemand die inhoudelijke keuzes kan maken voldoende.
Lees verder over strategiecommunicatie
Wie een koers gaat communiceren, moet meestal ook keuzes maken over de verhaallijn, het gezamenlijke startpunt en de informatie die later beschikbaar blijft. Deze pagina’s sluiten daar rechtstreeks op aan.